反思新零售：7-Eleven为什么能打赢电商？

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对于所有零售便利连锁企业来说，规模是最大的上限。

随着对新零售的讨论，便利店再次成为投资和创业领域的热门话题。

目前，许多首都都在关注便利店。那么，便利店是世界上每个国家明确的发展方向吗？便利店在其他国家和地区的发展阶段对中国来说是不可避免的吗？

此外，未来零售模式将呈现什么样的趋势和特征？哪些格式将成为最终模式的一部分？哪些格式会慢慢衰落？便利店是终极形式吗？除了便利店，零售业还有什么机会？

带着这些疑问，让我们来看看肖春资本的创始合伙人何文，以及他在对尚银水产、7-11、罗森等企业和全家进行调查后对零售业态的新思考。

口头|贺文

组织|莱文(伦敦经济学院校友)

零售逻辑7-11

就我个人而言，我认为所谓的新零售更多的是一个概念，没有真正的新零售。零售业是一个古老的行业，它一直随着时代的变化而存在和发展。

1)电子商务与便利店的纠纷

从日本的发展经验来看，电子商务和便利店之间的关系正在分阶段发生变化，但最近已经开始融合，所以很难说谁必须比谁更先进。

例如，在日本，乐天电子商务开始时发展迅速，像7-11这样的便利店连锁店曾经和中国的许多零售企业一样感到焦虑。然而，7-11凭借其雄厚的基础和自身对供应链的控制，进行了大量的自主创新，从而遏制了乐天的发展势头。后来，乐天在日本的发展势头不如淘宝在中国的发展势头快，因为像7-11这样的便利店非常强大。

具体来说，7-11、罗森和全佳是三大便利店零售商，占日本便利店总数的80%-90%。他们不需要通过专业咨询公司进行市场调查，他们已经触及了日本零售业的核心数据。

只有711每年有70亿游客。根据每人每周两次进入商店的计算，日本每年有7000万人光顾7-11家商店。对于首席零售商来说，他们可以接触到几乎所有的消费者，而列出所有的客户数据是最全面的零售大数据。

他们也将有许多自己的品牌，这是品牌商品。从一开始，原始设备制造商的产品就有庞大的数据支持，有自己的渠道和供应链，不需要额外的市场研究和推广成本，所有的终端都是他们的推广点，所以成本可以控制在最低，这样他们就可以以更高的性价比销售。从这个意义上说，这些零售巨头已经实现了f2c(从工厂到消费者)。

2)7-11的核心竞争力

我个人认为7-11有三个核心竞争力。

首先，拥有商品。在7-11的供应链中，有180多家专业工厂，数量是罗森及其家人的几倍。这些特殊工厂与7-11有长期合作关系。换句话说，7-11可以根据消费者的需求开发许多产品。目前，7-11的自有商品数量可占总销售额的60%左右。

我们与7-11在日本的首席信息官(首席信息官)酒井成进行了深入的交流。酒井诚于1978年加入7-11集团。在他近30年的任职期间，他主要从事服务和促进企业改革和制度创新。酒井诚出版了一本名为《制造零售:7-11的服务升级》的书。

它已经是中国的买方市场，专注于消费者需求。根据酒井诚的理论，买方市场的下一个阶段是价值创造市场。这意味着供应商和消费者之间的力量将更好地平衡。

便利店等终端渠道应关注消费者提供产品和服务的需求。我曾经为十个人提供一种商品，但现在我迫不及待地想为一个人提供十种商品。每个人的需求都略有不同，这就是日本零售巨头通过差异化产品满足消费者需求的方式。

第二，新鲜食品。类似于广东烹饪，饭团和寿司。这种商品的毛利最大。从理论上讲，零售便利店中新鲜食品的比例越大，整个商店的效益就越好。7-11的销售额可以占到40%以上。去年，7-11在全球的净利润超过100亿元人民币，总部有8000人，人均净利润贡献近120万元人民币，远远超过罗森和他的家人，具有明显的人头效应。值得注意的是，7-11的人均利润与阿里巴巴持平。

第三，信息系统，这是7-11最强大的优势之一。很多人都明白信息系统只是一套管理软件，但事实上，在整个链条中，这个信息系统已经打开了从终端商店到上游制造商的每一个环节。

对于传统的便利店连锁店来说，供应商提高商品的价格，然后卖给特许经营商。但是，在7-11系统中，所有的加盟商都被信息系统覆盖，没有中间环节，采购直接与制造商联系，没有任何涨价。

这样，就实现了整个供应链系统最强的竞争力。然而，建立这个信息系统并不容易，也不是每个制造商都能实现从专卖店到供应商的直接订单转移。7-11从20世纪80年代就开始研究这个系统。

一般来说，7-11的三个核心能力是相辅相成的。7-11对其自有商品和新鲜食品供应链的有效管理与其it信息系统直接相关。

3)中国零售业存在的问题

如果我们比较一下中国和日本零售业的现状，不难得出一些有启发性的结论。与日本相比，中国零售便利店在日产值、单店日销售额和整体模式方面仍有一定差距。如果日本的零售便利店已经达到3.0的阶段，那么中国仍然处于1.0的阶段。

中国零售便利店的信息化和盈利模式与日本截然不同。未来，中国零售便利店将首先经历盈利模式的演变，然后经历整个行业的信息化升级。

首先，在中国，大多数零售便利店的盈利模式不是与加盟商分享利润，而是向消费者销售商品、开展大规模业务并从供应商处获得回扣的简单逻辑。这种模式相对粗糙，变化缓慢，与日本零售店的盈利模式一致。

第二，中国零售便利店的信息系统普遍落后，信息流还没有开放，还有很长的路要走。此外，中国零售便利店生鲜食品比例过低，供应链基础相对薄弱，无法支撑更高的毛利水平。

潜在的零售创业机会

正如我们今天所看到的，便利店是一个明确的机会，无论是在国内还是国外，都不会有特别的不同。社区生鲜店是不同的，由于消费习惯的不同，日本生鲜店和中国生鲜店也有所不同。然而，便利店相对容易标准化。中国和日本的便利店没有什么特别的区别，它们的业态基本上都集中在商业区、学校和医院。

目前，中国便利店零售商的最终目标应该是7-11。对于终端商店来说，无论是加盟还是直接经营，都必须受到严格控制，信息系统、资金流、商品和品牌都由企业控制，这是一个终极标准。

过去，中国有许多区域性便利店企业，它们首先通过少数直营店发展了特许经营制度。知名企业，如广东的美一佳，被认为是中国最大的便利店企业，现在拥有10，000家店铺，在百强便利店中排名第一。

但是，很多北方人可能没有听说过这个便利店品牌，因为它的地域特色，它的布局主要集中在广东。虽然它有很多特许经营店，但它的特许经营系统也受到很强的控制，这对终端店有很大的影响，而且仍然弱于7-11。

美怡佳花了20年时间才在广东开设了10000家门店，零售门店的区域扩张是一个缓慢的过程。每个地区都有一些发展良好的零售便利连锁店，福建是福地；山西有唐久；Xi安每天都有；内蒙古有安达；这些连锁店至少有数百家店铺。

如今，许多b2b saas平台声称拥有成千上万的商店，这显然被夸大了。他们对商店的控制很弱，商店里不到10%的商品可以从他们那里买到。对于零售便利店来说，最终的结果是所有的路都通向同一个目标，7-11是一个理想的基准。

便利店的本地扩张路径

为什么你说今天的便利店成了热点？主要的逻辑是，中国便利店的发展与日本相比仍然相对落后，一线城市有升级版的空便利店，可以进行7-11标准的自主创新。

7-11和他的家人已经在北京和上海生活了很多年。然而，在像北京这样的大城市，开店的合适位置是有限的，所以7-11家店的增长速度将是有限的。

在今天的中国一线城市，如果传统的零售便利连锁企业效仿7-11进行扩张，效果并不理想。在某种程度上，像广东美一佳这样的企业代表了中国便利店的风格。

在扩张的过程中，对每个商店的要求并不像7-11那样严格。在数量上保持扩张速度，先达到一定的规模和体积。基于良好的现金流和对供应商的议价能力，我们将尝试慢慢升级供应链，逐步升级仓库分配系统，并提高单个商店的产量。这种风格的游戏在中国更容易成功。

对于所有零售便利连锁企业来说，规模是最大的上限。如果没有达到一定的规模，就意味着很难建立竞争力，更不可能升级信息。在单个城市中，大量的商店是支持分销系统的基础。

一个城市至少要有300-500家店铺才能形成区域竞争力。便利店连锁的扩张策略通常是从一个城市到另一个城市，不能一下子推广到全国。只有彻底了解具体的城市，才能建立物流系统。

在许多当地城市，像7-11这样的外国零售连锁店也很难渗透。

以温州为例，石竹便利店总部设在温州，在几个城市拥有1700多家店铺，已经运营了20年。温州的石竹便利店非常密集，大多数好位置都已经提前被占用。在这些地方，巨人很难进来。

二线城市的竞争没有北京和上海激烈，日销售水平可能比一线城市略低，但租赁成本节省更多，利润可观。巨人专注于一线城市的核心区域，没有足够的精力与二线城市的中国本土零售企业竞争。

在这些城市，企业不必面对巨人。如果7-11的得分为80，那么当地零售企业在扩张时只需要达到60分，这比传统情侣小店略高。像真正的便利店这种广泛的发挥也是值得称赞和借鉴的。就像游击队一样，他们从二线城市开始，迅速扩张。

无人便利店与自动售货机

无人便利店是一种新的尝试。电子商务巨头阿里巴巴已经布局了线下无人便利店，同时，它也可以看到许多初创企业的积极探索，从而推动了新一轮投资和创业热潮的形成。理论上，无人便利店希望利用技术手段降低劳动力成本和租金，从而提高零售效率。

1)无人便利店本质上是自动售货机

事实上，阿里巴巴最近密切关注的无人便利店并不是真正的无人经营。通过我们的实地调查，发现无人模式主要是指没有收银员。在几百平方米的商店里，有十几个销售人员在现场维护订单。

除了阿里的无人便利店之外，以郭斌·博克斯为代表的模式也受到了广泛关注，这才真正意识到现场没有运营商。然而，我认为无人便利店本质上是一台升级的自动售货机。

2)无人便利店存在的问题

与传统的自动售货机相比，它更大，消费者可以进去看看。但它的问题也非常明显。

在一个封闭的无人的空房间里，无人的便利店自然会有许多问题:

首先，新鲜食品很难在无人管理的便利店里操作，因为新鲜食品自然需要操作员在现场管理。例如，7-11常见的粤菜需要由便利店的特殊经营者包装。如果允许消费者自己动手，他们会不太愿意购买。

第二，新鲜食品的毛利最高。纯新鲜食品不能由无人管理的便利店来做，而只能切成半新鲜的食品，如面包。然而，由于现场没有店员，很难控制炎热天气造成的自然损失。对于传统零售店来说，每天下午都是推销新鲜食品的时间。没有这种促销，商品将会有很大的损失。

第三，无人操作会给消费体验带来很多问题。在支付过程中，必须保证正常结算。在这个过程中，消费者有一定的学习成本。目前，据我们所知，许多现有的无人便利店不能一次进太多人，但他们都是一个一个进去的。付款和结算完成后，以前的人离开商店，然后让新的人进来。

3)无人模式有待验证

我们今天看到的无人便利店无法与7-11相比，因为它们的收入和成本结构完全不同。这也注定了无人便利店的毛利水平，绝对不可能达到7-11的水平。与传统便利店相比，无人便利店的日销售水平要低得多。

与传统的无人自动售货机相比，无人便利店的商品种类更多，收入也可能更高。然而，在社区中很难找到这样一个合适的地方。

从历史经验来看，无人售货机已经发展了几十年，并广泛存在于日本和西方。然而，我们还没有看到大型连锁无人售货机企业。无人模式意味着操作难度降低。这也意味着进入壁垒很低。在不同的情况下，无人售货机的产权可能属于不同的所有者。理论上，只要我有地方自己买机器。

总之，无人经营的便利店有优点也有缺点，目前很难判断其成功与否。需要更详细的成本结构数据来验证无人便利店的商业模式。

*这篇文章来自伦敦经济学院资本和企业家。欢迎关注新芜消费(身份证号:yecaoxxf)，加入消费升级vip群，请加入Weyejun微信(crui12580)。