没有选择，不配谈战略！

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全力以赴，必须是需求和利润是可见的，尽管一切都不明朗，我们不能在未来面前做梦。来源|华夏基石E Insight(ID:chnstonxx)作者|夏敬明的选择是战略国家的核心精髓。抓住机遇往往会带来人才、时间和资金的失衡，其实质是资源和机遇的匹配。尤其是时间和机会的不平衡是一个非常重要的问题。一方面，我们需要时间积累能力和资本，另一方面，我们必须积累能力和资本，抓住时间实现产业突破，争夺空.市场如何解决这个矛盾？解决不平衡和时间紧迫只有一个办法！如前所述，机会没有错，但机会主义是个问题。我们常说企业有机会状态和战略状态，机会状态和战略状态的本质区别在于选择。机会主义是指只要能赚钱，就基本上不做选择，战略状态往往是根据产业理想来选择的。企业必须进入战略状态，明确主营业务、地位和竞争市场、区域和客户领域。只有做出明确的选择，我们才能集中精力分配资源。同时，我们还应该考虑是否需要以不同的方式整合资源，比如合资和合作，而不管是主营业务还是其他行业。这些选择是基于如何解决机会和资源之间不平衡的现实。当然，当企业还年轻的时候，他们往往是机会主义者，而不是定性的，他们抓住每一个机会。就像联想一样，他们起初卖旱冰鞋，安装和修理电脑，然后发展成电脑代理和汉卡业务；万科过去交易饲料和玉米，后来抓住了房地产的机会；华为过去从事代理贸易。然而，机会主义一直是一个问题，也就是说，只有生意，没有生意，或者只是投资一个项目，而不是经营一个行业。那么机会状态和战略状态之间有什么区别呢？机会，不会寻求占据行业中的位置；战略状态，为了达到某个行业的地位，也就是说，有一个行业理想。当你处于机会状态时，你经常只需要赚钱，而不去创造选择的机会；在战略状态下，机会将围绕工业理想来选择。机会往往是侠客的胜利。只要有一个老板或者几个有很强资源整合能力的侠客，企业就会赚钱；当它处于战略状态时，它是军队的胜利，它需要市场、渠道、R&D、生产、供应、物流和质量控制的协调运作。因此，企业在应对机遇时必须做出选择，明确产业战略意图，围绕产业战略意图配置资源，集中而非积聚力量，快速突破，通过绩效支撑市场优势，从而形成组织优势，建立产业竞争力。选择就是增长:规模增长和价值增长的战略是一种选择，核心是回答增长在哪里？该战略的首要任务是找到增长空的空间！首先，空房业的规模增长，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果你想变得又好又小，那是另一回事。因此，首先，我们应该判断进入的行业是否是深海的沃土，否则，无论你怎么努力，你都不会成为大企业，也不会有空.的增加其次是选择价值的增长。企业不仅需要规模增长，还需要利润增长。那么产业的选择和产业价值链的定位不仅要考虑空的规模增长，还要考虑空.的利润增长应该基于未来。以零售业的发展为例，战略是一种选择，是基于未来的选择，未来产业环境的关键变化会给我们带来哪些增长机会，而不是现在。否则，这不是战略选择，而是战术选择。让我们看一个案例。2005年，我在一家电器零售连锁企业担任管理顾问。在研究未来发展的同时，我研究了美国零售业的发展过程。19世纪末，美国有38个州，人口只有5600万，其中65%生活在农村地区，消费者分布广泛，中间成本高。1891年，面粉的批发价格是每桶3.47美元，但零售商店的价格是7美元，上涨了100%。此外，商品种类很少，农民主要从当地经销商那里购买商品。商品是有限的，即使他们有钱，也买不到任何东西。当时，农民感到强烈不满，甚至发起抗议。与此同时，农业协会在美国农村地区广泛成立，它主张农民应该在没有中间销售人员的情况下共同购买，以节约成本。由于农民分布广泛，他们不需要中间渠道，商品也无法到达顾客手中。由于分布广泛，成本必然会大大增加。蒙哥马利和西尔斯看到了机会，采用了目录销售和邮购的商业模式，很好地解决了这一矛盾，减少了中间渠道，组织了丰富的货源，使农民可以获得廉价和丰富的产品选择。随着工业的发展，城市也发展了。许多农民已经进城了。当消费者去商品目录上展示产品样品的地方时，他们要求直接购买样品。蒙哥马利当时敏锐地意识到了这一变化。为什么不开店呢？百货商店应运而生。随着经济的快速发展，城市进一步发展，消费繁荣，商业更加发达，竞争越来越激烈。为了竞争，折扣店和超市的新形式已经出现。随着城市的进一步扩张，交通变得越来越拥挤，包括住宅建筑的郊区化发展，这给了沃尔玛在郊区开超市的机会。然而，由于分散经营的粗心大意和城市中心地区租金的上涨，前商业霸主凯马特遇到了商业困难，并在内部和外部的麻烦下崩溃，如被迫向供应商借债。这一时期，随着科技、经济和城市的大发展，出现了许多新的业态，如专业连锁店和便利店。在20世纪90年代，最耀眼的明星是百思买，它曾经销售唱片。他发展成为零售业的新巨人。为了响应对生活质量的追求、自我追求、多样化的生活和日益发展的电子产品，他创立了以顾客为中心的零售商业战略。美国零售业的发展历程可以简单概括为:作为中国的电器零售连锁，这个时代基本上有两种模式，一种是沃尔玛模式，核心竞争力是高度竞争的供应链系统；另一种模式是百思买，它关注顾客、商店定位、类别、产品选择和销售服务。虽然研究沃尔玛和百思买不成问题，但要超越沃尔玛和百思买是很难的。我们为什么不考虑一下未来会是什么样子呢？那么，下一个时代呢？当时，我提出下一个时代应该是互联网时代。当时网购已经出现了，但是整条线都赔钱了！我进一步分析，作为中国知名的民族连锁企业，它是可以做到不亏损的。为什么？当时网购赔钱的原因是成本问题，核心是规模问题。当然，影响规模的是消费者的购买。为什么消费者不在网上购物？我认为可能有以下两个主要原因:一是购买习惯，我们不能控制它，但肯定会影响它。核心问题是把钱托付给你。如果你不给我什么或者给我什么不好的呢？如果我对货物不满意，如果你不给我更换呢？但是，作为中国知名的连锁企业，这个问题很容易解决。事实上，当时美国目录销售也面临着这个问题。蒙哥马利在全国并不出名，也没有遍布全国的实体店网络。他真的能做到。让我们看看他是如何做到的:蒙哥马利认为目录销售的关键是赢得人们的信任。他采取了以下两种方式。当时，农民和企业之间的矛盾和不信任非常强烈。沃德保证销售，也就是说，如果消费者对所购买的商品不满意，他们可以将商品退回给公司换货，无需运费，从而获得消费者的信任和信心。产品巡展是一种获得农民信任、确保产品丰富并同时推广产品的方式:蒙哥马利·洛沃德不喜欢进行徒劳的宣传。当时，他的一个销售代理开车去推销公司的产品，还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。在芝加哥世博会期间，大约有285，000人进行了这样的参观。到1884年，蒙哥马利·路·沃德已经邮寄销售了近10，000种商品。该企业可以利用其实体店连锁的声誉和固定性，同时可以网上和网下销售，并可以实现规模和物流协调，这对于其他网购企业来说具有很大的信任优势和成本优势。不幸的是，由于各种原因，这种战略行动还没有采取。因此，无论是价值增长还是规模增长，我们都应该立足于现实中隐藏的未来变化。该行业的驱动因素是什么？什么会改变？这一变化将如何影响以下问题:现在的空，未来会有空市场吗？它现在正在成长。未来的增长是什么？是更好地满足现有需求，还是有创新来满足新的需求？未来当前的竞争格局会发生什么，等等。上述零售业的驱动因素是社会变革。又如，it行业的驱动因素是技术变革。它的创始人Ibm是最早的机械冲床，可用于公共部门的统计工作。在冲床领域，ibm是领导者。然而，ibm几乎输掉了电子管革命。随着真正的第一台电子计算机eniac诞生于美国马里兰州阿贝丁的陆军炮兵试验场，edsac、eniac和univac产品相继问世。特别是在1951年，雷明顿·兰德公司首次在世界范围内销售商用电脑。有了先进的univac计算机，ibm面临着失去传统制表业务的危机，而ibm的小沃森赌开发更全面、更先进。同时，小沃森尝到了跟上技术革命的甜头。当晶体管技术革命出现时，他果断地脱离了过去的电子管计算机产品，对晶体管计算机进行了全面的改造，从而成为计算机行业的一个蓝色巨人。这一时期的计算机主要是大型机。然而，随着芯片工业和集成电路的进一步发展，计算机的小型化已经成为可能。苹果在世界各地如雨后春笋般涌现，数百万台微型计算机已经售出。看到ibm已经失去了微型计算机的时代，ibm采取了开放平台战略，以打破苹果的垄断优势，放弃计算机行业中由自己的软硬件设计和生产的封闭系统。例如，英特尔提供的cpu芯片和微软提供的操作系统。1981年，ibm个人电脑一诞生，它就迅速袭击了这座城市。随着乔布斯的离开，苹果公司一落千丈。另一个IT明星，王安电脑公司，在办公室自动化设备如小型商业机器和打字机方面发展迅速，也宣布破产，因为它固步自封，跟不上个人电脑的时代。虽然ibm的个人电脑开放平台战略击败了苹果电脑的突然出现，但一种新的兼容电脑已经出现，催生了大量的电脑制造商，如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等。随着ibm个人电脑市场份额的下降，ibm逆潮流而动，回到了封闭系统，这使得ibm完全失去了在个人电脑领域的主导地位。从1991年到1993年，它连续三年遭受前所未有的损失，这是一个巨大的损失，三年损失150亿美元，濒临破产。郭士纳敏锐地看到了电子商务时代的到来，并作为一个整体解决方案提供商重建了商业模式，使ibm起死回生。随着互联网时代的到来，除了老英特尔、微软、ibm等公司，百花齐放。高通、思科、太阳、思爱普、甲骨文、谷歌、百度、腾讯、脸谱，未来会发生什么变化，未来会出现什么样的公司？而且跟不上时代的变化，再厉害也会倒下。2005年，当我在咨询一家手机行业的企业时，我默默地问自己:诺基亚将如何倒下？我没想到来得这么快。因此，策略是一种选择，首先要不断地问自己:未来会有什么变化？选择不是一种模式策略，而是一种选择，那么如何选择呢？这不是一个数学问题，永远不能用模型来解决。这通常取决于企业家的商业敏锐度以及对行业和市场的洞察力。洞察力通常是一种常识和基本思维。然后我们可以总结出最基本的因素，并通过掌握这些基本因素对机会做出艺术决策，这绝不是通过模型，使用加权和评分的方法。以下五个因素至关重要。策略是一种选择。首先，选择空.工业只有大市场才能孕育大企业。当然，如果你想变得又好又小，那是另一回事。因此，首先，我们应该判断我们想进入的行业是否是深海肥沃的土地，否则，无论你怎么努力，你都无法成为一个大企业。答案是:你能制定一个大的增长战略吗？策略是一种选择，你必须选择成长。如果没有增长的机会，或者如果我们不能通过商业模式创新创造新的增长，我们的竞争将会面对激烈的红海，而不是蓝色的海洋。这是你能否做这项工作的答案。要建立竞争优势，战略是一种选择，必须考虑障碍。进入后，必须建立壁垒，以赢得和抵制竞争；选择进入，对于壁垒森严的行业需要谨慎。这就是能否加强该战略的答案。要形成可持续增长，核心、增长和未来的业务组合，企业的资源需要提供有效的支持，那么投资回收期就是平衡资源和机会的一个考虑因素。这就是答案能否长久。策略是处理不确定性，它也有无限的创新空.的想象力在战略中总是有其他的因素需要考虑，比如是否改变规则，创建新的模型，或者创建业务协同，形成新的优势或系统优势。答案是:表:商业选择的因素让我们看看华为、联想、美的、万科，甚至像三星、丰田和通用电气这样的外国公司。这些企业的成长历程，首先选择了一个大的行业，其次，他们都进入了这个行业开始萌芽或迅速成长的时期。试想，虽然计算机行业很大，但如果它现在进入技术或商业模式的革命，它就不太可能生存下去，更不用说变得更大了。选择老母鸡、母鸡、公鸡和鸡企业进行业务选择，形成可持续的业务组合。我们可以把业务分为以下几类:老母鸡:成熟的主营业务，有一定的规模和盈利能力，就像老母鸡下蛋一样。如前所述，这也是主业打粮的根据地。小母鸡:生意开始时是盈利的，但规模较小。然而，如果你买了一只宠物鸡，它就不会长大，或者如果饲养不当，那将是一个问题。公鸡:生意一直在经营，规模可能大也可能小。问题是它不赚钱，也就是说，它不下蛋。当然，公鸡可能仍然是有价值的，例如啼叫，这将为公司带来规模声誉或促进融资。然而，如果饲养成本大于价值，它可能成为投资的黑洞。小鸡:看来未来是美好的。你可以把他的未来描述成一只努力下蛋的老母鸡。问题是，这是未来，但也有可能他是一只公鸡，吃饲料，但他只是不下蛋，可以打鸣。这是一些利润模式不明的梦想企业。企业合并不简单，错误是大问题。业务选择完成后，实质上形成了业务组合。上面提到的老母鸡、小母鸡和小鸡是业务组合的表达，对应于我们经常谈论的现金业务、成长业务和未来业务。业务合并对我们有什么意义？请告诉我们，如果一个企业想持续发展，它必须吃碗、看锅、在田里等？我认为在商业投资组合中有两个问题经常被忽视:1。主营业务需要有大规模的盈利能力。如果没有大规模盈利的业务，就意味着没有主营业务。没有主业，就像没有根据地。企业是流寇。此时，如果你被机会所诱惑，没有专注于一个主营业务，形成一个具有大规模盈利能力的主营业务，你就会大举扩张，这意味着你没有迈出第一步，而是会迈出第二步。此时，企业发展的首要问题是培育主业。例如，在下图中，如果一个企业分析自己的业务，它不是规模小就是盈利能力差，那么此时多元化发展的主要任务应该是选择主营业务，集中精力将问题和瘦狗业务(母鸡和公鸡)转化为金牛座或明星业务，并形成自己的核心业务，老母鸡。如果你不能尽快形成一只老母鸡，你就根本谈不上成功的多元化。图:业务组合图2。不要把未来的业务视为增长型业务，这是一个容易出现问题的领域。成长型业务是指盈利模式非常清晰，利润可以看得很清楚，并且处于成长型阶段，这是很容易做到和成长的。只要投入资源，勇于进取，经营规模和利润就会不断扩大。企业应该为这种业务下决心并尽一切努力；未来的业务听起来很有希望，似乎代表了未来的方向。但是，盈利模式还不清楚，如何盈利也不清楚，或者目前没有盈利条件(客户接受度慢，市场规模小，生产成本高，使用条件需要系统匹配等)。)。例如，生物能源产业看起来非常美丽，代表着未来，但如果你把它投入到不断增长的业务中，你将投资数亿或数十亿美元，除非这个国家从事基础研究，或者像ibm这样的企业在发展到一定程度后有能力和动力进行基础研究。如果我们不是像ibm这样的企业，那么把它扔进去后会发生什么？当资金被分配到梦想中，却没有办法回报时，企业很可能陷入现金流危机。因此，全力以赴，必须是需求和利润是可见的，虽然一切都不清楚，我们不能把我们的梦想放在未来的前面。