腾讯核心创始人张志东：互联网产品做好很难，但老化却是很容易

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钛媒注意:腾讯前首席技术官张之洞近日在混沌创业营和腾讯学院的产品研讨会上发表了演讲，针对产品或公司在成功后容易老化的问题，分析了如何避免老化、什么样的公司文化、人才构成和企业成长。

好的产品处于一个历史时期，它优雅地解决了一个社会的痛点。对于好的产品，张之洞给出了自己的定义。在他看来，很难做出一个好的产品，但是很容易开始偏离或老化。

例如，企业自我中心主义的扩张会使企业的欲望取代用户的真实需求；当一个产品成长时，团队的兴奋只来自关键绩效指标。当这种压力自上而下传递时，将成为困扰用户的智能操作透支。

为了防止企业老化，他给出了四条建议:

首先是敬畏感，尤其是创始人的敬畏感

企业的收入来自创造更多的社会价值，这种收入越多越好。然而，如果收入来自历史惯性或对业务的过度开发，这可能不是一件好事。创业者需要保持良好的敬畏感，尽早发现危机，这有助于企业争取再造的时间窗口。

第二，能说真话的文化

对于大企业来说，很难保持讲真话的文化，所以创始人需要带头讲真话。其次，员工需要对企业理念和团队有所认识。

第三，必须有能发光的领导人

一个能发光的人指的是能够负担得起并放手:能够负担得起意味着这个人有这样的经验、资格和对未来的洞察力，团队信任他；放手，也就是说，领导者不太在乎自己的面子，他可以承受损失，他对产品概念的追求胜过取悦他的老板。

第四，组织再造

腾讯也经历了两次组织再造:2005-2006年和2011-2012年。张之洞表示，在分红期，很少有企业能主动寻求改变。即使在挣扎期，组织再造仍会有许多障碍，各种既得利益者不愿放弃，团队成员的各种情绪和各种不安。然而，时代总是瞬息万变，企业的组织结构必须跟上时代的变化。(钛媒主编张林综合报道)

以下是原话:

不久前，我读了一篇凯索的文章。你认为最好的时候可能是最危险的时候。事实上，在一个产品或公司成功之后，很容易陷入误解:

注意自己产品的老化。

今年上半年在青藤大学的交流中，我谈到了一个误解，那就是大团队为了进入新的领域而高高在上，奋力拼搏。我想谈谈混沌创业营这次交流中对产品老化的误解。

在讨论这个误解之前，让我们讨论一下:什么是好产品？

对于这个问题，企业内部和外部的认知差距很大。如果你给一个大企业的每个部门发一份调查问卷，问他们在过去的五年里生产了什么好产品，他们会给你开一个很大的单子，这是数不过来的。但是如果你问用户你是否记得公司生产了什么好产品，用户的回答会少之又少。随着时间的推移，大量产品将被遗忘，并被锁定在历史的过去式中。

我个人的定义是，在一个历史时期，一个好的产品可以优雅地解决一个社会的痛点。

这不同于风口的概念，风口是优雅地解决问题，而不是依靠过度营销。这是一件相对克制的事情。绅士们热爱金钱并明智地使用它，而不是最大化kpi。一个好产品的价值不是用收入的大小或企业的市场价值来衡量的，而是看它能否更好地解决社会的痛点。

好产品容易老化

很难做出好的产品，但是很容易开始偏离或老化。

第一种类型:自我中心的扩张

什么是自我中心主义？例如，当电视机达到一定程度，制造商开始不愿意成为一个屏幕，所以他插入了很多智能到电视机成为一个家庭的中心。

Dvd播放器制造商不愿意孤独，并把安卓系统插入其中，成为一个连接中心。就连投影仪也是这样。结果，桌面上有一堆遥控器想吃掉其他遥控器，所以老人面对几个满是按钮的遥控器时，无法学会如何打开和看电视。

这种以自我为中心的扩张，每个制造商都认为自己在为用户制造更好的产品，但结果却带来了更多的麻烦。这实际上是用企业的愿望取代了用户的真实需求。

第二种类型:kpi的变形

Kpi是一个非常有用的工具，特别是对于一个大型企业来说，但同时，它也是一个很容易迷失的工具。如果一个产品的成长和一个团队的兴奋仅仅来自kpi和来自老板的压力，也许你的企业已经开始变老了。

这表明团队的智慧不再关注用户的痛点，而是是否能满足老板的期望。虽然这样的团队工作努力，但本质上是一个不快乐的团队。

当领导者缺乏承诺时，他最容易选择的方法是逐层分解关键绩效指标。如果老板给我，我会把它分成三份，分成三组。领导会把它分成两半，然后再分。这种层层分解可能是企业老化的标志。我相信不开心的团队很难创造出好的产品。

Kpi是一种自上而下的压力传递，经常很容易转化为各种巧妙的操作透支，干扰用户，我称之为勤奋的干扰。在腾讯内部以及同行业的同行中，已经看到了许多这样的现象。多元化经营的大型组织存在许多内部激励机制、组织边界矛盾和各种问题。大型组织比小型组织更难平衡业务价值和产品价值。

如何避免企业老化？

我的四个想法

那么，如何避免企业老化？我有一些想法。

首先是敬畏感，尤其是创始人的敬畏感

一个企业是否尽可能多的赚钱？

在我看来，如果收入来源于这样一个事实，即你的企业创造了比去年更好的社会价值，这样社会上的一些事情就可以更好地解决，那么这样的收入越多越好。然而，如果这种收入仅仅来自于历史的优越感和过度的商业化剥削，这种收入可能不是一件好事。

例如，在一家味道不错的甜点店里，顾客每天都来吃甜点，你的生意非常好。如果你用更努力的营销来诱导他每天吃几个甜点，你的收入会更多，但这对用户的健康不是一件好事。换句话说，你赚的钱越多越好。

赚更多的钱有时会让人们高估自己，然后他们对变化的感知变得迟钝。事实上，在互联网世界里，没有什么产品能在世界各地蓬勃发展。即使你是这个行业的第一名，这也只是意味着你领先于你的同行，而你的颠覆分子将来自跨国界的家伙。他们使用另一个维度，这比你更符合世界的变化模式。

如果创始人能够保持良好的敬畏感，尽早发现危机，将有助于企业争取再造的时间窗口。

第二，能说真话的文化

当一个大型企业缺乏讲真话的文化时，很容易出现集体盲点，这使得高层管理人员自我感觉良好，中层管理人员开始讲真话。各种场合都是陈词滥调，他们所做的一切都是一层一层地分解kpi。草根阶层忙得要死，但他们不开心，忙得不亦乐乎。

在一个团队足够大之后，继续说实话是不容易的。创始人需要带头说出真相。首席执行官应该以身作则，接受同事的挑战。这是一个领先的演示。还有高管。一些职业经理人会爱面子，但如果他们太爱面子，他领导的团队将很难说出真相。

员工对企业理念和团队的认可也尤为重要。如果员工对企业的认可度低，他们只能为企业拿到一份工资，他们缺乏企业对团队的认可和热情，所以很难说出真相。

企业也需要一个开放的机制。你应该有一个人们可以轻松交谈的平台。例如，在腾讯，有一个叫乐文的平台，类似智虎，可以匿名提问，但答案需要实名。同事们对此非常积极，他们的想法是鼓励说实话。

腾讯还有一个名为“活水”的人力资源机制。如果员工对这个部门不满意，他们可以与其他部门进行双向选择。生活用水实施几年后，基层员工流动取得了良好的效果。但是，在高级员工和经理的双向选拔中，鹅厂仍然缺乏良好的平台支持，只是招聘邮件+单向宣传，效率低下，需要改进。是否有一个顺畅的双向人才选拔机制也是说实话的必要依据。

说实话，这似乎很简单。企业越大，就越难做。会有很多错误，这需要大量的持续努力。这不是一项容易的任务。

第三，必须有能发光的领导人

如果一个企业遇到困难和不同的道路，拥有能够发光并给团队带来信心的产品是至关重要的。

有一本名为《论战争》(On War)的书(19世纪德国普鲁士的一位军事战略家的作品)，书中谈到了将军的作用:在无边的黑暗中，他们可以发出内心的闪光，这样，这些将军就可以在艰难时期领导企业确立新的方向和新的共识。

什么样的人会发光？如果你买得起，就让它去吧。

负担得起意味着这个人有这样的经验、资格和对未来的洞察力，团队信任他。

放手吧，也就是说，老板不太在乎他的面子，他输不起，他对产品概念的追求胜过取悦他的老板。

在一个大的组织中，放手比负担得起更难。当我在腾讯大学的时候，我有一些机会和一些产品老手交流。有些人有一定程度的财务自由，但他们仍然不能放下团队的得失，或者面对个人的失败。在互联网行业，如果产品所有者不能放手，即使他努力工作，致力于完成绩效指标，他也很难发光，也很难帮助企业改变认知，这将会耽误最宝贵的时间窗口。

在任何企业中，有放手精神的领导者都是特别稀缺的。

第四，组织再造

组织再造是一项艰巨的任务。在分红期，很少有企业能主动寻求改变。即使在艰难时期，组织再造仍然会遇到很多阻力，各种既得利益者不愿意放弃，团队成员会有各种情绪和各种不安。

在这里，我想分享一下腾讯过去经历的两次组织再造。

第一次，2005-2006年

腾讯成立于1998年，2004年上市，但在2005年和2006年遇到了一个大瓶颈。以前，这很简单。腾讯的组织结构由几位创始人组成，他们分别负责市场、R&D、物流和客户服务。头六年就这样过去了。

然而，上市后，腾讯的组织开始遇到麻烦。由于多种服务之间的矛盾和对资源的竞争，组织不能再适应多种服务线。因此，从2005年到2006年，腾讯开始了一场大变革，并转变为以四个业务部门为主要推动力的结构。创始人从实际权力监督转变为横向支持。

当时，最大的挑战是你的领导才能在变革时期是否准备好了。每个业务部门都应该有一个小的首席执行官，团队可以信任他的能力和文化。没有人才准备，就很难成功改变。

第二次，2011-2012

第一次变革后，公司发展迅速。然而，当2009/2010年移动浪潮席卷全球时，腾讯的组织结构跟不上，因为之前所有的手机业务都交给了阿布，所以各种矛盾开始出现。

2011年，腾讯进行了一次大的组织变革，解散了无线业务部门，然后回到各个业务部门，pc的主要团队开始向手机迁移。这个过程现在应该被认为是理所当然的。事实上，事后看来，如果腾讯在一年后采取这样的行动，它将失去移动互联网的机会。

组织再造不仅检验企业对未来的战略判断，也检验领导人才的培养、团队文化和高级管理人员的心智。如果企业没有培养足够的德才兼备的领导人才，如果企业成员不真正认同企业理念，企业再造就难以成功。

第三次？

时代总是瞬息万变。在移动时代之后，人工智能、大数据和云(abc、人工智能+大数据+云)时代即将到来。在新时代，腾讯的组织结构估计会遇到相当多的问题。完全面向bg的组织结构在让人工智能通过和大数据通过时会遇到很多部门壁垒问题。如何解决这些矛盾，估计是腾讯下一阶段的难题。

结论

我个人的经验是，企业越大，就越难保持最初的意图。在互联网行业和高科技行业，过去的成就很容易成为未来的负担。一个企业是否能够有一个合适的机制和文化，是否能够对未来保持敬畏，是否能够在繁荣时期保持对其产品独特价值的敏感，这可能是一个值得每个人考虑的地方。

问答:

学生:腾讯创始人之间的沟通是如何反复的？你如何决定提升企业文化？

张之洞:这里有一个进化过程。腾讯成立初期几乎没有什么人。创始人可以经常在中午一起吃饭，每周定期开会。如果有什么问题，例会可以同步进行。如果例会不能讨论，你可以在两天后吃午饭的时候再去pk。如果任何同事在公司发现任何问题，他可以在不到两周的时间内进行调试。这是在腾讯成立的头几年，在公司数百人之前，依靠勤奋和努力实现的。

然而，在企业中有成百上千的人之后，管理团队将会有大量的旅行，很难聚在一起吃午饭，并且很难安排每周一次的会议时间，所以它变成了每两周一次的会议。最后，会议每两周举行一次，腾讯一直坚持这样做。这是管理团队之间固定的沟通时间。当会议时间很短时，只能通过日常商务会议、高管之间的主动性以及内部同事的主动性来弥补。

腾讯的文化也在不断演变。最早的文化之一是快乐的大学，后来因为上市的压力，它变成了进取的大学。总的来说，腾讯的企业文化更注重用户体验的价值。在早期，即使没有完善的企业文化，每个人都能感受到创始团队的工作风格。几百人之后，我们见面的机会就少了。此时，我们需要提炼。提炼的过程需要骨干的介入和全体员工的讨论。

经过提炼，企业文化可以写成文字，方便新人理解。但关键不在于言语，而在于如何去做。关键是企业在选择、雇佣、培训、激励、奖惩等方面是否体现了你的文化一致性。企业规模越大，环节链就越长，各种漏洞就会出现。创始人和高级管理团队有必要不断地用心调试，这样才有可能延续企业文化。

学生:我觉得腾讯的管理团队非常追求卓越，但同时也追求产品的优雅。这些品质是怎么来的？

张之洞:首先，我认为你是夸下海口。腾讯的问题也不少。每大数量级，他的虫子就会出来很多。腾讯有很多问题，比如屁股决定脑袋，很多产品都有勤于中断的问题。

关键在于高管和产品所有者。如果所有者对用户体验的敏感度降低，团队就会变形。

企业有问题并不可怕。有些企业会因为战略、机会、能力和心态等原因而失败。企业是否有强大的自我修复的生命力，遇到挫折后吸取教训，重新团结力量重新开始？

当公司小的时候，企业文化应该是固定的，和公司一起成长的人应该继承这些东西，在公司变大之前不应该关注它们。

学生:腾讯的管理团队，怎么能跟得上创始人，发展得很快呢？

张之洞:在一个企业的快速成长中，有很多成长的机会。我们并不比我们的大学同学聪明，但因为在那种情况下，在那种机会下，在那种战场上，如果一个企业想要生存，我们必须解决一个又一个问题，而经验和教训在实战中被挤出来。

在某些岗位上，企业还不具备这样的人才，这可能需要空掉。但与此同时，内部同事应该有更多的机会去尝试。你应该给团队这样的机会。如果一个企业中有大量的管理职位依赖于空，我觉得企业文化很难延续，这表明你对团队的培训和成长帮助很小，对团队的信任也很少。

我相信，在一个快速发展的企业中，给具有良好素质、良好品格和企业文化认同的同事一个尝试的机会，相当一部分人会成长得很好，一个好的企业和一个好的团队应该拥有大量的人才。