联想CEO杨元庆：公司正面临史上最艰难的变革，需要培养更多的杨元庆

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钛媒:9月29日，联想集团董事长兼首席执行官杨与联想员工公开了他的国庆中秋交流记录。

杨指出，联想有一个明确的三波战略:继续保持联想在pc领域的领先地位；让移动业务和数据中心业务成为联想新的增长引擎；提前投资更多智能终端、终端+云服务、云内容、云应用和基础设施，包括软件定义的数据中心和垂直行业解决方案。

杨认为，今天的三波战略是联想历史上最艰难的战略转变，而这一困难来自两大转变。

首先，公司已经从单一业务转变为多元化业务；

第二，从经营产品的公司到经营客户的公司，以客户为中心，满足客户的需求，同时实现从设备到设备+云的转变。

杨还回顾了联想历史上的三次重大转变，包括1994年走上pc之路，2003年面对戴尔直销的竞争，2005年走上国际化之路。

杨袁青认为，多元化经营需要培养更多的杨袁青。对于不同业务的不同产品，他们可以像过去一样更好地理解产品，并专注于产品和业务模式优化:

对于新的业务，特别是那些达到一定规模的，我们需要有业主的角色或杨在过去，谁可以串在一起端到端。而不是分散在不同的业务部门。

以下是杨在国庆中秋期间与联想员工交流的记录:

你好，现场的朋友和在线的同事们！国庆节和中秋节快乐！我希望每个人在繁忙的工作后能彻底放松和休息，充电后回来，然后卷起袖子努力工作！

联想有一个明确的三波战略。首先，我们必须继续保持我们在个人电脑领域的领先地位，不仅在市场份额方面，而且在盈利能力和创新能力方面；同时，将移动业务和数据中心业务转变为联想的新增长引擎并不是最终目标。现在这两项业务正处于投资和投资阶段。我们需要通过投资和投资建立核心竞争力和基础。就像个人电脑业务走过的路一样，多年后它仍能保持增长和利润贡献。

现在是智能互联网的时代，因此在第三波浪潮中，我们需要围绕更多智能终端、终端+云服务、云内容、云应用和基础设施进行投资，包括软件定义的数据中心和垂直行业解决方案。其中一些布局是由联想自己制作的，一些是与合作伙伴合作制作的，还有一些是投资准备的。

寻求创新和变革联想正在经历历史上最艰难的战略转型

三波战略是联想历史上最艰难的战略转变，而这一困难来自两个方面:一是大转变，二是大转变。

首先，公司已经从单一业务转变为多元化业务；第二，从经营产品的公司到经营客户的公司，以客户为中心，满足客户的需求，同时实现从设备到设备+云的转变。当我们实施战略时，这两个是转型的难点。但是我们应该有这样的决心。为什么会有这样的决心？联想一直在不断变化和转变，这就是它今天的原因。

从单一业务到多元化业务，虽然我们过去已经实现了300亿到400亿美元的规模，但我们基本上是个人电脑业务。整个公司是一个单一的经营管理系统，所有的职能部门，包括财务、人力资源、供应链、服务和人才结构，都是以个人电脑为中心和导向的，我们需要跨越。

该公司在新的多服务管理平台和多服务操作系统的合理化方面花费了大量精力。这是一个巨大的变化，不可能一蹴而就。它需要经过这个过程，打破一些东西不是那么容易的，所以我希望每个人都能理解。

另外，我们需要从一个纯设备、纯硬件、纯产品的公司转变为一个以客户为导向的公司，实现从设备到设备+云的转变，这就更加困难了。联想在过去几十年的成就更多的是基于我们对硬件产品的掌握。我们开发和生产的产品通过分销渠道销售给最终用户，在他们回来维修产品之前，他们不会第二次与他们进行密切接触。这根本不是一种运营客户的模式。

现在我们说以客户为中心包括两个方面:

一方面，我们让用户购买我们的产品，并使用我们的产品获得更好的体验。我们产品的设计、质量和交付周期应满足客户要求，服务能力应满足客户期望。

另一方面，我们希望未来的客户不仅会购买我们的设备，还会喜欢我们推荐的云应用和云服务，这样他们就可以与联想保持长期联系，不仅是从交易客户到关系客户，甚至从关系客户到长期订购客户。这是我们努力的方向，现在对我们来说也很困难。

知道如何成功，我们实现了三大转变

联想的发展是一部不断变化的历史，有战略，有变革的方向，有匹配的组织，有人才的保证，这样我们才能成功。因此，我们知道如何成功，如何制定战略，在战略的关键点需要什么样的变化，以及需要什么样的组织和人员来匹配。我们在这些方面都有经验。

联想历史上有几个伟大的转折时期，

1994年

1994年以前，联想主要代理销售别人的产品。1994年，微型计算机部成立。当我接手时，我一年只卖2万台电脑。此外，外国制造商走在了前列。当时，我们对是否应该坚持到底有很大的争议。但是，刘当时很有决心，要把民族工业的旗帜，把分散的各个职能，包括、制造和营销，首尾相连地整合起来，交给我来管理。

当时，我们做了几件事:第一，建立端到端的管理和组织结构；其次，代理分销机制得到了明确，代理分销网络在全国范围内得到了发展，这已经成为我们交易业务模式的基础。开始时，一些大的经销商和代理商不愿意为我们做，因为联想的品牌声誉很小，这迫使我们当时去每个省市发展很小规模的代理商。但这恰好为联想未来在个人电脑领域的渠道网络奠定了基础，与国际大品牌完全不同。他们都是全国经销商，遍布全国，深入到每个省。虽然他们很小，但都是非常低调的渠道和代理人。

此外，我们的经营理念也从那时起得到澄清。当我们与大型国际品牌竞争时，这是一个小步骤和快速运行的策略，我们没有准备太多的库存，比如cpu，这比计划提前了一周，因为当时价格下降非常快，我碰到了这个时差。当时外国品牌不是在国内生产，而是在国外生产。在中国，供应链周期非常长，所以它现在销售的零件可能在六个月前就出来了。我们是新鲜的，而且销售成本比它低得多。

最著名的一次是在1996年，当时奔腾电脑的售价是2万元，我们一下子就把它拍到了1万元，一波又一波，一个季度是1万元，下一个季度是1万元，这为我们的电脑铺平了道路。直到今天，这是我们个人电脑商业模式的基础。

2003年

第二个变化发生在2003年，当时我们面临着戴尔直销的巨大挑战，而且他们势头强劲。联想管理层认真坐下来研究。我们认为，最初的交易型商业模式适合消费者和中小企业，但不适合大客户。因此，我们建立了双重业务模式和庞大的客户团队。当时，老童加入联想，成为大客户的领导者，带来了他过去的经验和能力，我们很快就在这方面打下了基础。因此，有必要拥有合适的组织和人才来实现这一变化。

2005年

第三个变化发生在2005年，当时联想收购了ibm的个人电脑业务，并正式开启了国际化之路。联想的发展是一个跨越式的发展，而不是渐进式的发展。当时，我们没有期望在一年内完成整合，但是我们需要吸收和整合两个团队、两种文化、两个组织和两个业务流程。这花了几年时间，直到2009年我回来担任首席执行官，我们才真正整合到位，开始腾飞。

2009年，我们成立了联想执行委员会，这是联想成为世界第一的关键。我们仔细分析了联想的优势。一个是中国的优势。当时，我们拥有30%的市场份额；第二是thinkpad的优势。但是我们必须进攻并突破下一个战略点。在海外，我们只有thinkpad，只有企业业务，而消费电脑业务是完全零，所以我们决定攻击消费业务。消费者业务从哪里开始？从中国以外的新兴市场开始。因为这个领域适合我们有中国产品，所以我们有中国的经验、人才、战略和相应的组织。

在前端，该组织分为成熟市场和新兴市场，在后端，它分为thinkpad和所谓的联想产品，当时有四个人。前端新兴市场是陈少鹏，成熟市场是米尔科，后端thinkpad是当时ibm的弗兰，联想产品是刘军，刘军和邵鹏在新兴市场打攻防战同时保护中国，另外两个在成熟市场打防御战。这场战斗非常美丽，所以我们应该保持它，我们应该攻击它。当时，每季度都频繁报道攻击城市和拉村庄的势头。

如何在成熟市场突破消费者客户？有这样一个组织，这样一个人做不到，所以我们邀请了兰奇，他是欧洲个人电脑之王，非常擅长消费业务。他的到来帮助我们突破了消费领域的成熟市场。随着这一步一步走来，联想个人电脑成为世界第一。

多元化经营更需要培养杨

从单一业务向多元化业务转变是我们的两大战略转变之一，这将带来操作系统的变化。过去，在个人电脑时代，所有的高层领导和我都关注个人电脑的每一个产品细节和每一个商业模式是否良好。但是今天的产品丰富度与10年前和3年前有什么不同呢？它可能有十倍以上的不同。在这种情况下，如果我们依靠我和管理层来设计和完善每一个商业模式，那么我们将在战略上失败。

我们需要做的是培养更多的杨，他们能够更好地理解产品，并像以前一样，专注于针对不同业务和产品的产品和业务模式优化。如果我们今天继续对每一个产品表达我们的观点、意见和发号施令，或者如果我们不能按照我的想法去做，那么我认为这没有帮助，但也没有帮助。

对于新的业务，特别是那些达到一定规模的，我们需要有业主的角色或杨在过去，谁可以串在一起端到端。而不是分散在不同的业务部门。在1994年之前，我们的R&D和制造是由公司统一的，我们没有专门在R&D制造和销售个人电脑。然后我们将它们改进成这样的端到端架构。我们应该为客户提供不同的销售，我们应该建立一个端到端的组织。

另一个问题，我们强调所有者和端到端组织。这是否意味着我们像不同的公司一样经营不同的业务？答案是否定的，我们仍然是一个公司，仍然在一艘大船上，一个更生动的比喻是，我们可能在一个舰队里。这里的每个企业都必须有一个共享平台。一些企业需要明确跑道、战略方向和统一的管理规则，包括财务和人力资源，而另一些企业可以为各种业务提供服务支持，如供应链和制造业。我们是一个统一的平台，为各种业务提供服务。

这就是我们将来如何为多业务运营构建一个操作系统。现在我们还没有完成，但我们一直在努力，我相信它会变得越来越清晰。一旦该操作系统进入平稳运行阶段，联想必将达到一个新的水平。将来发展新业务会很容易。现在是联想的关键时期。我们的业务发展将从1+2发展到+N。解决了1+2的问题后，增加+N就简单易行了..

我认为联想是一个伟大的企业。在interbrand最近发布的2017年全球100大最具价值品牌排行榜中，只有两个中国品牌上榜，其中一个是联想，这是联想连续第三年赢得该榜单。联想的员工应该为自己感到骄傲。我相信，三波战略将在未来三年把联想的业务提升到一个新的水平。

我希望在座和网上的所有人都能充分理解联想的战略，实施战略变革的关键点，而我们需要花一些时间来突破这些关键点。每个人都应该对公司的战略和未来有信心。每个联想都应该成为贡献者和思考者，用更聪明的想法帮助公司实现战略转型。