从跟风者到破风手，你要了解的八大创新原则

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领导者和追随者的区别在于创新。

资料来源|经纬风险投资(身份证号:MatrixPartnerSchina)

正文|经纬风险投资

乔布斯曾经说过:领导者和追随者的区别在于创新。

创新，一个经常被提及的话题，总是令人困惑，因为它的性质不断变化。一秒钟，一个新颖独特的视角，下一秒钟，一只手。没人在乎前一天的想法转眼间变得热门起来。这是一种奇妙的创新能力，可以将衰退变成魔法。

我希望公司保持持续的活力，除了注入新鲜血液和开拓新领域，并不断创新。对于创始人来说，如何用不变的核心来应对不断变化的市场？今天，我们将与您分享麦肯锡的一个创新要素，它为我们提供了八条法则:追求、选择、发现、改变、加速、规模、延伸和动员，希望能对您有所帮助。在这里，享受:

众所周知，对于一个拥有完善系统的公司来说，创新更加困难。一般来说，这些公司在执行方面比创新更好。这些公司中的大多数都是通过优化现有业务而不是颠覆性的想法取得成功的。

虽然创新对大公司来说非常困难；然而，大型组织如美国铝业公司、美国宇航局的发现集团和艾姆斯研究中心仍然坚持打破传统。那么创业公司能从这些经历中学到什么呢？我们对全球许多行业的300多家公司和2500多名高管进行了调查，并进行了深入访谈、研讨会和问卷调查。通过这项研究，我们找到了这个问题的核心。我们发现，如果一家大公司在产品、流程或业务模式创新方面表现出色，该公司或多或少具有以下八个基本属性:

(从左到右:追求、选择、发现、改变、加速、扩展、动员)

创新是一项复杂的工作，需要大家共同努力，因此我们需要一套整体规划方法来构建、组织和鼓励创新。我们将以上八个基本属性分为两组:前四组是战略性和创造性的，有助于判断和优先考虑更有可能繁荣的条件；最后四项是不断推动创新，创造足够的价值来提高整体绩效。

诚然，没有固定的普遍法则来确保成功。然而，根据我们多年的客户服务经验，上述八个要素与我们成功的创新案例之间有很强的因果关系。我们坚信，如果初创企业学会了这些要素，并根据自己的能力、文化和风险承受能力来应用它们，它们很有可能在创新中取得成功。

一.追求

1962年，肯尼迪总统张开双臂高呼:十年后登上月球，前所未有地刺激了整个国家的创新浪潮，并成为有效的催化剂。

但在企业环境中，口号本身不足以刺激创新。企业需要量化增长和创新目标，并将其明确纳入未来战略计划。这一创新目标必须雄心勃勃，这样经理们才能将创新投资纳入他们的业务计划。我们的经验表明，如果管理者可以使用其他风险较低的策略，他们会(合理地)使用这种策略，而不是积极创新。

然而，从数量上追求创新是不够的。我们还需要将目标份额委托给相关企业的所有者，并以绩效评估和时间表的形式逐步分配任务。如果你不这样做，公司可能会传播无所作为的感觉，或者让员工认为创新与自己无关。

例如，大型北欧农业合作社Lantmnen面临有机业务增长不足和缺乏创新方向等挑战。管理层制定了公司的愿景和战略计划，以及相关的财务目标:核心业务增长6%，新的有机业务增长2%。为了促进创新项目的发展，这些量化目标被分配到相应的业务部门，并最终到达特定的产品组。每一个正在开发的创新项目都必须清楚地表明该项目如何帮助实现其类别和市场的增长目标。实施这一战略后，朗廷合作社成功推出了几个新品牌，年增长率从4%提高到13%。事实上，进入市场四年后，合作社成为了预加工食品的市场领导者，并在这个市场中创造了一个新的高端分支市场。

对于更习惯于传统方法的管理者来说，这些绩效参数乍一看是令人不快的。然而，如果首席执行官不使用绩效评估来评估所有管理人员对创新的贡献，创新计划可能无法在提出后继续进行。

第二选择

新鲜和创造性的想法是无价的。但是对于许多公司来说，选择支持和发展哪个想法更困难。选择一直是初创企业发展过程中的一个主要问题，加入下一波增长似乎风险太大，因此企业往往会停下来，直到激烈的竞争迫使企业进行艰难的转型，但这一次为时已晚。

创新必然充满风险。为了从创新中获得最大的利益，我们不仅要消除风险，还要学会管理风险。没有人知道最有价值的创新会出现在哪里，地毯式搜索是不切实际的，所以管理者必须为机会设定一定的边界条件。为了确定和规划机会的范围，我们应该考虑从未来愿景到战略布局的所有方面。优先考虑这些因素将有助于公司评估他们是否有足够的信心加入最有价值的机会。

在此过程中，公司应启动更多项目，在发展预期不足时取消部分项目，以实现少数项目的有效投资。例如，relx集团将在每个主要客户群中开展10到15个试验，通过每年的创新资助，每个试验将获得约20万美元的启动预算，然后其中一两个将获得更多的资金支持，而其他的将被停止。relx集团首席战略官库萨尔巴亚兹特(Kumsal bayazit)表示:最困难的事情之一是选择放弃的机会。如果你有一系列的想法，事情会简单得多。

在确定了机会的范围之后，公司需要更高的透明度，以便掌握员工开展的工作；公司的管理过程还需要不断地评估投资组合的预期价值、时间和项目对整个投资组合的风险，以及评估其整体构成。没有适用于所有情况的单一组合，大多数成熟的公司往往会犯错误。

三项发现

创新还需要一种可操作的、独特的洞察力，这种洞察力可以让顾客发光发亮，创造新的产品类别和市场。每个人都想成为天才，但不是每个人都能成为天才。幸运的是，除了依靠创造力，其他方法也可以促进创新。

为了寻求创新，我们可以系统地、有效地考察三个方面:一个有待解决的有价值的问题，一种能够促进新解决方案的技术，以及一种能够产生资金的商业模式。我们认为，几乎每一项成功的创新都需要整合以上三个要素。能够有效收集、综合和碰撞这三个因素的公司往往成功率最高。

发展洞察力将帮助公司突破自己的界限。洞察力和伙伴关系是创新的生命线。我们不会在这里讨论这个问题，因为这是老生常谈。可以补充的是，这种开发是不断更新和重复的，积极使用这些原型可以帮助公司继续学习、测试、验证和改进他们的创新。此外，我们坚信，如果没有包括本文中描述的其他要素在内的完善的创新体系，无论洞察力生成过程有多高效，大型组织都不可能成功创新。

四个变化

商业模式的创新将改变整个价值链的经济模式，使利润更加多样化，并进一步修改交付模式。成熟的公司必须在技术驱动的初创企业之前重塑其商业模式。为什么大多数创新系统都强调新产品的引入？事实上，原因是大多数大公司不愿意改变他们的核心商业模式，直到有一天，公司受到威胁。此时，我们只能祈祷改变还不算太晚。

该行业的领先公司以多种方式解决了这些问题。他们在市场情报中更好地将信号与噪音分开；它们为现有结构之外的新业务提供了另一个资金来源；他们不断评估公司在价值链中的地位，并仔细考虑哪些商业模式可以为优先客户群带来价值；他们资助核心业务之外的试点项目和实验，以避免人们狭隘地定义公司的属性；他们重点测试新兴的价值主张和运营模式，以应对竞争对手的相应战略。

亚马逊是一个成功的例子。通过解决客户和供应商的新需求，亚马逊将其业务扩展到新的商业模式。事实上，该公司已将许多供应商纳入客户群，并为他们提供越来越广泛的服务。另一家在这方面表现出色的公司是英国《金融时报》，该公司正在尝试新的商业模式，以应对媒体日益数字化的趋势。订阅模式于2007年推出，彻底改变了广告商和读者之间的关系。英国《金融时报》董事会成员、b2b总经理卡斯帕德博诺(Caspar de bono)表示:我们当时的战略与公众接受的总体战略正好相反。在印刷的全盛时期，《金融时报》80%的收入来自印刷广告。现在，一半以上的收入来自内容，三分之二的订阅是基于数字订阅。

五加速度

在许多大公司，有强大的抗体阻碍创新。然而，我们需要知道，许多颠覆性创新实际上源于非凡的行动，这些行动成功地绕过了公司的早期批准程序。但是，我们仍然需要保持一定的平衡:管理体系必须时不时地进行检查，但营销的迫切需要不应破坏职能之间的合作、持续的学习周期和清晰的决策渠道。

为了取得成功，公司还可以在早期阶段与客户交换意见，以避免内部沟通不畅和含糊不清的说法。为了实现最初的创新目标，公司需要克服最初想法和最终用户之间的障碍。首席执行官需要雇佣一个善于交际的经理来负责项目、管理预算、启动时间和关键参数。此外，项目团队需要真正实现跨职能协作，而不仅仅是纸上谈兵。这意味着，除了每个功能的成功之外，成员们还需要齐心协力，付出足够的时间来确保整个项目的成功。

功能之间的协作可以帮助用户参与整个开发过程。在许多公司，营销团队的工作是满足用户的兴趣，而开发团队的工作是不断开发产品，帮助确保最终结果满足客户的期望。然而，上述职责往往没有履行。其他公司认为，在新产品出现之前，消费者可能不知道他们想要什么。这可能是真的，但顾客至少可以确定他们不喜欢什么。如果项目团队能够快速获得并使用客户反馈，就能更快更有效地产生好的结果。

六个音阶

一些产品，如奢侈品，注定要瞄准细分市场。社交网络等其他产品也可以在全球推出。清楚地考虑某个概念的应用范围有助于确保投入适当的资源并清楚地界定所涉及的风险。有时扩大规模似乎是一个更安全的选择，但它将成为一个死胡同。

例如，当汤姆在2004年推出第一款触摸屏导航时，该产品在上架后就抢购了一台空。到2006年，汤姆的便携式导航设备系列的年销售量达到约500万台；到2008年，年销售量已跃升至1200多万台。汤姆公司的联合创始人兼首席执行官哈罗德·戈迪金说:“与手机相比，我们的市场渗透率增长得更快。”尽管tom通过明确解决消费者问题和选择广泛使用的技术组件取得了初步成功，但快速扩张对于产品的持续成功仍然至关重要。戈迪金补充道:我们已经加倍努力管理现金和业务，并保持质量，这似乎是冰山一角。

七次延期

仅仅几年时间，几乎所有行业的公司都意识到创新需要一个外部大脑。人才和知识的流动越来越超出了公司和地区之间的界限。通过获取他人的技能和才能，成功的创新者为每一分钱的创新投资获得多重收益。通过这种方式，他们加速创新，发现新方法，并为客户和生态系统合作伙伴创造更多价值。

然而，与外部伙伴的合作不仅仅是发现新的想法和见解；这种合作也可以分担成本，找到更快的途径将产品推向市场。最著名的例子之一是苹果第一台ipod的组件几乎完全是由其他公司开发的。通过有效管理与这些外部合作伙伴的合作，苹果可以在九个月内将最初的概念转化为适销对路的产品。美国宇航局艾姆斯研究中心不仅与立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等国际合作伙伴合作发射联合卫星，其合作伙伴还包括spacex等新兴公司。

高性能创新者致力于开发提供这些优势的生态系统。他们努力成为首选的合作伙伴，这样他们更有可能收集最好的人才和想法。

此外，有效利用外部网络的公司将充分了解在创新过程的每个阶段最需要什么。

八大动员

领先企业如何激励和支持员工的创新行为？最好的公司会尝试将创新融入他们的企业文化。

公司将关注文章开头提到的内容:设定要追求的目标，并在创新、战略和绩效之间建立密切的关系。当一家公司设定创新相关目标并确定市场空空间时，员工会更加关注这些目标。

重点是促进合作学习和实验。公司必须帮助人们自由分享想法和知识，有时公司会在同一个地方实施不同类型的创新项目；审查项目团队的结构，以确保注入新鲜血液；确保团队从成功和失败中吸取教训；即使最后的项目不成功，你也应该认可员工的努力。

大公司要将自己重塑为领先的创新者并不容易。太多的固定程序和文化因素会阻碍它们。对于敢于尝试的公司来说，创新的成功取决于多年的努力。任何想要创新的公司都应该仔细研究并适当学习成功的案例。