诺基亚:你以为他死了，其实他已重回世界第二

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诺基亚的第二个春天。

资料来源:古藤风险投资公司

作者|孙建恒

2015年，诺基亚宣布收购阿尔卡特朗讯，并于2016年完成收购，其年收入超过爱立信，成为全球第二大通信设备制造商。诺基亚是一个伟大的企业，它的历史就是一个典型企业的自我救赎和转型重生之路。

在他150年的历史中，保守和封闭的策略多次将诺基亚带到破产的边缘，但专注于并购的策略也使他免于危险，重回巅峰。

本文通过回顾和分析诺基亚150年历史中的几个重要战略转变，初步探讨了成功企业背后的必由之路，为中国企业不同阶段的发展提供了一个经典案例。

第一场战斗:木浆厂合并成一个集团公司

诺基亚的第一个标志

1865年，采矿工程师弗雷德里克·路德斯坦在芬兰埃斯波的诺基亚河边创建了诺基亚。他的主要业务是木浆和纸板，然后他逐渐进入橡胶鞋、轮胎和电缆领域。到1967年，诺基亚已经成为一家大型集团公司，涵盖造纸、化工、橡胶、能源和通信等多个领域。

第二次世界大战:切断附庸，集团公司专注于手机帝国

到20世纪90年代，底层产业已经逐渐转移到东南亚和其他拥有丰富资源和廉价劳动力的第三世界国家。1992年，时任总裁的奥利拉(Ollila)在公司历史上首次进行了最重要的战略转型，离开了欧洲，剥离了濒临破产的底层产业，如橡胶、胶鞋、造纸和家用电器，并专注于电信。这家有线电视业务部门脱颖而出，并逐渐转型为一家新技术通信公司。到1996年，诺基亚已经成为世界领先的移动电话公司，并连续14年占据市场第一的位置。

繁荣的诺基亚手机家族

第三次战争:拒绝开放并推翻帝国

2011年，由于长期坚持塞班，一个封闭的智能操作系统，诺基亚手机被苹果和安卓系统超越，失去了世界第一的位置。在短暂尝试开发自己的操作系统meego之后，诺基亚宣布了第二次重要的战略转型，放弃了主流的开放操作系统，选择与微软进行深度合作。然而，出乎意料的是，仅仅两年后，诺基亚的手机帝国就被彻底颠覆了，世界第一的诺基亚以37.9亿欧元的超低价格被卖给了微软。具有讽刺意味的是，交易完成后，在微软身上花了很多钱的诺基亚总裁斯蒂芬·埃洛普(stephen elop)立即宣布离职，并带着巨额薪酬回到微软。

第四场战役:重新聚焦于创新、并购以抢占市场

虽然手机业务失败了，但诺基亚坚持另一项业务，但并没有放弃通信设备制造和解决方案。2010年，诺基亚西门子通信宣布全资收购摩托罗拉通信公司及其全球业务。2014年，它收回了合资公司诺基亚西门子通信在西门的50%股份。2015年，它宣布以166亿美元收购全球主流通信设备制造商阿尔卡特朗讯通信有限公司。同年，该公司以28亿欧元的价格出售了其非主营业务。

根据2016年各大公司的财务报告，在全球通信设备和解决方案提供商中，华为以751亿美元的营收排名行业第一，诺基亚以249亿美元的营收排名第二，前冠军爱立信以3亿美元的差距排名第三。

诺基亚的主要战略库存

通过回顾诺基亚过去150年的重大事件，我们可以知道战略选择对于一个企业的重要性，有时甚至是致命的。战略上的成功可以让世界排名第一；相反，它也能摧毁世界第一。两年内诺基亚手机帝国的迅速崩溃就是一个典型的例子。因此，比尔·盖茨发表警句称微软离破产只有18个月了，而任·也指出华为随时可能面临破产危机。

1.关注危机时期的战略选择

从时间表可以看出，诺基亚遇到了两大危机。第一次是在20世纪90年代初，当时诺基亚集团通过剥离不良资产并将手机市场扩展到北美、亚洲和非洲，成功摆脱了危机。第二次是在2013年左右，当时诺基亚出售了手机业务，并在20年前全面调整了战略，重点是通信设备。

2.在高峰期，有必要及时更新公司战略

早在2000年初，诺基亚就开发出了全触摸屏手机。然而，诺基亚的高级管理层仍沉浸在世界第一的荣耀中，其引以为豪的手机有着坚如磐石的持久性能，因此在巅峰时期未能及时更新公司战略。此时，消费者已经将注意力转向移动互联网接入、互联和手持娱乐功能，最终用户投票支持苹果和安卓。

3.通过产业并购加快企业发展

除了正确的战略方向之外，诺基亚在业务起步时的快速发展和出售手机后的第二次复苏，通过产业并购扩大了规模，形成了市场效应，发展迅速。

诺基亚战略转型对中国企业的启示

几乎所有的中国企业都有成为百年企业的梦想，但在不断变化的世界经济浪潮中，诺基亚的战略转型有哪些经验可以借鉴？

启示1:高速发展的企业仍然需要不断调整战略，管理和创新并存

即使是世界第一，如果战略过时，企业仍然会被市场无情地抛弃。诺基亚前首席执行官乔玛·奥利拉(Jorma Ollila)在回忆录中坦率地表示，在其巅峰时期，公司不愿调整战略，内部官僚主义盛行，忽视了竞争对手的创新和市场需求。

中国几千年来深受儒家思想的影响。如果公司高层管理人员在辉煌的历史中偷懒，不愿创新或主动了解最新的行业发展，就特别容易形成内部惯性和政治斗争。中层和基层的创新和对市场前线的反馈不能到达最高管理层。

传统行业已经信息化多年，几乎所有行业都处于转型调整期，调整期越来越短，有些机会转瞬即逝。因此，公司高层管理人员应该居安思危，保持企业的活力和战略敏感性，定期进行全方位的市场洞察，把握行业趋势。

启示二:战略重点和战略转型是企业成长壮大的唯一分支

企业在自身发展的不同阶段或行业发展的不同时期有不同的战略定位和选择。战术勤奋不能掩盖战略懒惰。即使战略调整是痛苦的，甚至伴随着血与泪，只有成功的战略调整才能在必要时开辟新的局面。

中国的奠基石彭剑锋总结说，著名企业家的成功因素之一就是像大麻一样杀人，通过这个系统消除任何阻碍公司发展的人员和部门。诺基亚在2013年含泪出售了手机业务，在2015年出售了这里的地图业务后，全球数万名高级管理人才和R&D工程师被转移到微软和其他公司，然后他们一个接一个地被解雇。然而，随着公司战略的调整，诺基亚在专注于通信设备和解决方案之后，逐渐回到了行业第二的位置。

汽车之家网站于2005年开始运营，2008年访问量超过3000万次，2011年访问量超过1亿次，并于2013年在纽约证券交易所成功上市。在从互联网行业向移动互联网行业转型的浪潮中，汽车之家凭借对用户需求的敏锐洞察，一直占据着汽车媒体的榜首位置。当用户从电脑中解放出来，每天花2个小时在手机上时，他的策略也及时地向移动终端转变，信息内容也向碎片化的浏览方向转移。

启示3:企业的成长离不开合理的并购和资本运营

一个企业的成长与其行业的发展和世界经济的兴衰有关。但除了这些客观因素外，合理的并购和资本运作是公司迅速崛起的必要条件。在我国，并购不仅是国有企业改革和民营企业生存的重要途径，也是产业结构调整和产业升级转型的必由之路。

美国最成功的技术公司思科公司的发展史，就是通过与资本的合作不断进行并购的历史。在其33年的历史中，它总共收购了202家企业，平均每年收购6家企业，最大市场价值超过5000亿美元。思科首席执行官钱伯斯甚至为其并购发展了五条经验:并购的目标与思科的发展方向相同或互补；被收购公司的员工可以成为思科文化的一部分；被收购公司的长期战略与思科一致；企业文化与思科相似；地理位置靠近思科现有的工业场地。

根据国内监管部门发布的信息，2015年，上市公司共公布了1444起并购交易，交易金额为15766.49亿元，平均每笔交易金额为20亿元；2016年，国内并购金额达到2.39万亿元，跨境M&A投资交易金额达到7700亿美元，共11409起。

业绩+资本的方式双轮驱动企业的市场价值发展迅速

当人们还在感受诺基亚帝国的衰落时，诺基亚已经完成了一个华丽的转身，高兴地去数钱了。因此，中国企业应该借鉴中国乃至世界同行业其他优秀企业的经验。他们的战略眼光应该深入市场，及时把握产业变化，以客户需求为根本驱动，以创新为实现形式(注:有些企业将创新定位为根本驱动，最终结果是产品退出市场，客户不买单)。在关注和转变这一战略时，我们应该大力剥离被淘汰的产业，发展优势战略。企业应积极引入M&A机制，加快企业转型或获得特殊的技术、人才和市场，通过市场价值管理扩大企业在资本市场的规模。