注意：在选拔公司管理层时，让数据说话

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依靠多次评估的结果，我们不仅可以重构人才规划能力，还可以改变人才发展决策的方式。

来源:红杉交易所

编辑|洪山

公司如何选择管理人员？按照传统方法，领导者会依靠主观意识来做出判断，他们可能会认为:

如果这个候选人掌握了某种技能，他也应该能够很好地完成其他类型的任务；

这位候选人口才好，性格外向；

这个候选人似乎有领导能力；

......

不难发现，主观判断方法不可避免地会掺杂着偏见。为了保证晋升的公平性和多样性，是时候以数据为导向挖掘和提拔领导者了。

德勤咨询(Deloitte Consulting)的两位专家stacey philpot博士和kelly monahan博士根据多年的研究成果，最近在《斯隆管理评论》(Management Review)上写了一篇文章，为公司管理层的选拔制定了科学的潜在指标，并就如何在领导选拔过程中使用数据驱动方法提出了建设性的建议。以下是一些关键点的摘录:

高层管理者和中层管理者之间的差异主要表现在个性、逻辑推理、业务和领导力上。

基于数据的评估方法有助于指导管理者了解员工经验的差异，以及员工是否有能力承担与过去不同的新职责；

潜在指标得分高，同时表现出适当的行为能力，这样的领导者往往能取得巨大的成功；

依靠多项指标获得的结果不仅有助于重塑人才规划能力，还能改变人才发展决策的方式。

在当今的商业环境下，弱领导将成为企业面临的最大障碍。因此，拥有强大的人才库是企业成功的关键。

虽然增强领导的多样性是实现公司内部高绩效的关键，但在大多数企业中，级别越高，领导的多样性就越低，高层管理结构的简化也非常严重。为什么会这样？

许多高管认为他们擅长发现领导技能。然而，当被问及决策方法时，他们经常声称他们依靠直觉或本能，而不是规则或数据。

科学研究的结果表明，仅凭个人的主观力量很难准确判断谁将成为一名高效的领导者。招聘员工时，经理总是倾向于寻找和选择有吸引力的、有吸引力的和相似的求职者。

此外，他们倾向于认为，如果一个人掌握了某项技能，他应该能够很好地完成其他任务，甚至是与该技能无关的任务。这种光环效应解释了各种偏见的原因。例如，那些能说会道的人通常被认为有潜力成为领导者，但这只是一厢情愿的想法。

发掘领导潜力

为了提高促销的公平性和多样性，许多公司会采用一些方法来改善决策，如九宫格。这是人力资源领域常用的方法，可以帮助管理者对员工的表现进行排名，以衡量他们作为未来领导者的潜力。

然而，这种方法不能摆脱主观偏见的影响，对潜力的评价仍然是高度主观的。

我们的研究团队花了20多年时间对来自40个国家的高级领导进行了10多万小时的访谈，完成了22000多项对领导的心理评估，试图探索一种更加客观、可衡量的个人领导潜力评估方法。

除了特殊访谈外，我们还使用了人格问卷，即霍根人格发展调查(一种测量11个表现出轨因素的人格问卷)和一般心理能力测试来测量个体差异。

为了发现具有不同经历和职责的领导者之间的差异，并更好地理解为什么有些人晋升更快，我们在2016年从数据库中选择了两组进行比较:高级经理和中级经理。这些受访者来自许多不同的行业，曾在跨国公司的许多职能部门工作过。

我们发现，高层管理者和中层管理者之间的差异主要表现在个性、逻辑推理、业务和领导力上。具体来说，实现目标，最高管理者通常比中层管理者更有动力，并且有更强的管理压力的能力。此外，高层管理团队的成员更擅长分析和创造性思维。

通过这项研究，我们总结了四种特定类型的潜力，它们可以预测一个人成长为领导者并承担更多责任的速度。

心智、动机、社交和情感能力以及变革控制能力得分高的领导者晋升速度更快。当然，这些结果排除了性别、地区和行业因素。

四种类型的领导潜力

不同类型的潜力可以作为具体的指标来评估一个人成长为领导者并承担更多责任的速度。

资料来源:德勤会计师事务所

例如:

智力潜能高的人能够快速评估和测量复杂和模糊的信息，进而做出正确的决策。

具有高激励潜力的人会表现出很强的适应能力和对自己领导能力的坚定信心；另一方面，在这个领域得分较低的人可能会发现面对未知的新情况很难坚持下去。

人际潜力强的人比得分低的人更容易理解和建立人际关系。

具有巨大变革潜力的领导者敢于走出舒适区去创新和冒险；那些更讨厌变革的人很难面对现状。

使用数据驱动的评估方法

这些发现是否意味着那些在潜在指标上得分较低的人不能成为领导者？不是这样。

研究表明，分数较低的人可能只需要更多时间来培养领导力。同样，我们发现获得高分并不能完全保证只在领导潜力方面取得成功。

从长远来看，如果领导者想要成功，他们必须有良好的商业判断、设定方向的能力以及激励和影响他人的能力。在潜在指标上得分高并且表现出适当行为能力的领导者通常能取得更大的成功。

增强工作场所的多样性和包容性不仅需要理解偏见，还需要纠正偏见。实现这一目标的最佳方式是应用一致的潜力定义，并使用清晰的数据驱动的评估方法来找出未来的领导者。正如企业使用数据和控制手段来做出财务决策一样。

基于数据评估潜力的方法有很多。例如，人们经常通过可观察到的行为来评估人们的热情，比如观察他们多早上班或多晚下班。然而，事实证明，这种方法并不是特别可靠，也不是预测积极性的有效手段。

当评估一个人的领导效率时，行为访谈或心理测量调查的结果通常可以提供更准确的信息。

寻找隐藏的宝藏

在选择领导者的过程中，如何根据数据对他们进行评估？

我们建议使用拥有大量观众的放映工具。例如，在线评估。它不仅可以用来衡量员工的心智能力、激励能力、情绪能力和应对高度不确定性的能力，而且成本相对较低，可以大规模使用。

我们以前合作过的一家公司希望提高领导力发展培训的回报率，并对其进行全面评估；考虑到九宫格本身并不完美，我们曾经服务过的另一家公司计划严格管理新一代领导人的选拔过程。然而，由于大多数员工在分公司工作，管理层很难直接观察到领导者候选人的情况。

这两个组织面临着不同的挑战，但最终结果是一样的:他们的人才库缺乏多样性，领导者对自己的领导能力缺乏信心。

为了改善这种情况，我们建议他们使用评估工具来检查领导潜力。现在，基于我们研究中确定的四个维度:心智、动机、情感能力和应对变化的能力，这两家公司的经理引入了在线评估方法来评估他们的团队成员，然后将评估产生的分数与常见的绩效评估数据相结合，然后将它们应用到继任计划对话中。

评估还有另一个优势:它在消除种族、性别或民族因素后提供了领导力潜力的具体定义，并保持定义的一致性。

在这些方法的帮助下，管理层发现他们已经获得了发现隐藏的宝石的能力，并且发现了未知的或者领导潜力需要挖掘的员工。此外，我们还可以更好地了解那些在低调部门工作的分公司员工。

最重要的一点是，这些方法有助于指导管理者了解员工经验的差异，以及员工是否有能力承担与过去不同的新职责。统一的定义可以给员工带来更强烈的公平感。

采用数据驱动的方法

在选择领导者的过程中，如何使用数据驱动的方法？对此，我们提出两点建议。

首先，有必要给领导潜力一个适用于整个组织的连贯而严格的定义。

组织可能会错误地排除潜在库存，因为评估潜在库存的标准过于主观或相互矛盾。有许多例子。对领导力潜力的清晰而连贯的定义可以减少偏见的可能性，增强多样性，并确保组织抓住机会投资于高潜力员工的早期职业生涯，从而节省人员培训成本。此外，将当前的表现与未来的领导潜力混为一谈是一个常见的错误。

其次，使用来自多个时间点的数据。

虽然只要有人参与评估，就会受到主观意见的影响，但是如果有好的数据，我们的重点就会相应地改变。我们建议使用基于数据的评估方法，而不是在多个时间点使用相同的标准来衡量人才。依靠多次评估的结果，我们不仅可以重构人才规划能力，还可以改变人才发展决策的方式。