每一次变革来临，总有三类人：一类人创造变化，一类人适应变化，一类人等着

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在企业的发展中，没有一刻可以放松警惕，也没有冲刺的终点线。

资料来源|经纬风险投资(身份证号:MatrixPartnerSchina)

作者|经纬风险投资

企业发展有其自身的生命周期，最初的3-5年是初始阶段，大多数企业会因为各种问题而在这一时期死亡；如果你活下来，你将进入成长阶段。这是快速发展和快速增长的黄金时期。它要求初创企业在产品、服务和资本方面充分武装自己；在企业的生命周期中，从成长期到成熟期，都有一个使企业获得最大选择性的时刻，这是变革和更新的最佳时机。如果我们想取得突破，避免陷入停滞和衰退，我们需要战略转型。此时，如果创始人不抓住转型的机会，企业将被市场淘汰。

企业的生命周期并不完全相同。无论你做长跑还是短跑，发展的结果都是不同的。

今天的文章将向我们详细解释初创企业如何避免陷入停滞和衰退，并指出以机会为导向和以运营为导向的领导者对企业生命周期的意义。例如，以机会为导向的领导者不仅有能力看到未来，而且有能力抓住未来；他们可以看到更广阔的视野，颠覆现有市场。运营导向模式更适合企业发展稳定期的精细化运营。不管你的公司处于什么阶段，我希望今天的分享会有所启发。在这里，享受:

2011年，ibm庆祝了它的百年诞辰。他们在广告中说，几乎所有我们祖父母喜欢的公司都消失了。在1961年财富500强的25家公司中，只有6家存活至今。这则广告旨在强调ibm强大的适应性，但它也为初创企业敲响了警钟。

成功的企业有一定的生命周期。随着不断成熟，增长率将会放缓，最终的增长曲线将趋于平缓。然而，运营成本将继续上升，因为企业需要不断地在市场上与新的竞争对手竞争。最后，由于行业的快速变化和企业预算膨胀的负担，它变成了负增长。这一时期的特点包括:持续裁员，大量资本消耗，甚至破产。

上述现象实际上是一个相当悲惨的场景。对于不同的公司来说，这个周期的持续时间是非常不同的。许多知名公司已经成功地将这一周期延长至数十年甚至更长时间。

只有伟大的企业才能生存

战略转型是企业持续增长的关键。成熟的转型可以帮助企业提升到新的增长水平，突破发展瓶颈。

能否做到这一点主要取决于领导者。大多数商业领袖可以分为:机会导向型或运营导向型。如果转型是由机遇驱动的，那么企业就有很大的优势。以运营为导向的领导者在提高效率和可预测性方面表现出色，但他们可能不是那些能够与众不同的人。

甲骨文成立于1977年，是世界上最有影响力的软件公司之一。从公司成立之初到1982年，公司探索了如何使其产品适应市场需求，并最终推出了关系数据库系统。每当早期员工回答公司最早的竞争优势时，他们都会提到甲骨文首席执行官拉里·埃里森。

甲骨文数据库联合程序员布鲁斯·斯科特评论道:“我一直在思考甲骨文成功的原因，我发现这主要是由于拉里的个人魅力、远见和无视实现目标的决心。”他是一个真正的冒险家，总是能找到快速而非传统的解决方案。

这让我们认识到了持久企业的重要特征:首席执行官往往是以机会为导向的领导者。他们不仅有能力看到未来，而且有能力抓住它。他们有更广阔的视野，希望改变世界，建立全球品牌，颠覆现有市场。这种类型的领导者更有可能引导企业进行不寻常的、非直觉的冒险。

转型的最佳时机

当甲骨文开始构建一个可移植和可扩展的数据系统时，其他初创企业实际上也做了同样的尝试。

他们把更多的功能和更好的性能作为自己的竞争优势，但甲骨文更注重整个行业平台，使其平台与尽可能多的计算机系统兼容。在20世纪80年代中期，甲骨文的软件可以在80个供应商平台上使用，成为应用程序开发人员和零售商的首选。

随着应用需求的不断增长，甲骨文的发展目标也发生了变化。埃里森找到了一个新的发展机会，他雇佣了杰夫·沃克，一家顶级会计应用开发公司的创始人。

当埃里森决定开发新业务时，甲骨文公司多年来一直沉浸在数据库业务的稳定增长和健康盈利模式中；该计划宣布后，遭到许多合作伙伴的反对，这无疑将甲骨文现有的市场份额置于巨大的风险之中。然而，他坚持利用公司在成长期积累的巨大动能，全力推进转型。

在企业的生命周期中，从成长期到成熟期，都有一个使企业获得最大选择性的时刻，这是变革和更新的最佳时机。你怎么知道这一刻什么时候会到来？通常，企业生命周期看起来像以下模式:

当初创公司达到增长曲线的顶峰时，领导者需要做出决定:公司是否应该借助良好的发展势头开辟新的业务领域？

许多人不愿意冒险。因此，他们很难看到成功的另一面:停滞和衰退。尽管他们周围的经济形势在不断变化，但他们坚持自己的观点，不创新以满足客户的新需求。

相反，以机会为导向的领导者不仅将这一最佳时刻视为一次冒险，也是公司迈向更高层次的跳板。他们的远见决定了公司的发展道路，他们坚信这一选择，这也促使核心员工关注公司的转型和发展，虽然结果不会在短期内出现。

一条孤独的路。

任何行业都需要创新，但当时很难决定偏离传统的企业生活方式。

当时，甲骨文涉足应用行业被视为一项激进举措。这不仅是因为该计划的规模超过了公司以前的任何项目，还因为该计划实际上向应用程序零售商宣战，他们是传统的软件运营商，这实际上迫使他们在甲骨文和其他数据库管理公司之间做出选择，这极大地限制了甲骨文应用程序业务开发的资金来源。

在《软件战争》(Software Warfare)中，马修西蒙兹(matthew symonds)将当时的情况描述如下:埃里森决定放弃最初基于客户机/服务器应用程序的开发模式，将整个公司的发展放在基于互联网的应用程序开发上。

甲骨文的销售代表非常愤怒，客户正在流失。但埃里森从未改变他选择的新方向。他们都把现在视为未来。他说。客户机/服务器模式没有未来，但只有当它真正消亡时，人们才能意识到它。他知道甲骨文必须立即改变其发展道路。

当时，其他公司仍在开发基于网络的应用程序，但甲骨文是唯一一家将其业务开发完全建立在互联网上的公司。埃里森说:如果互联网不是计算机系统的未来，我们就完了。但是如果我们猜对了，我们会赢的！

2000年，甲骨文公司推出了电子商务套件，这是第一个完全集成的企业业务应用程序套件。该套件大大降低了系统集成的高成本，因为方便高效的使用体验很受欢迎。

甲骨文一直坚持企业的战略转型。经过25年的无收购，甲骨文开始加大火力，大规模收购企业应用，以占据市场份额。2013年，甲骨文以51亿美元对硅谷的仁科进行了首次敌意收购。随后，东亚银行和其他公司成为收购目标。最后，除了sap，甲骨文的所有竞争对手都在囊中，占据着主导地位。

并非所有的商业赌博都有回报，现在说上述收购是否会带来好处还为时过早。然而，甲骨文在这一领域的发展给了我们一个生动的教训:在同一个企业中，不同的转型过程有不同的规模、执行时间和对公司发展的影响。

总的来说，一系列成功的转型，无论是大规模的还是小规模的，都会随着时间的推移成为包罗万象的转型故事的一部分，并延伸出企业的生命线。

一般来说，对于正在转型的企业，生命周期如下图所示:

在甲骨文的转化过程中，生命的弧线如下:

另一个成功的转型案例是，亚马逊也由杰夫·贝佐斯(jeff bezos)领导，他是一位以机会为导向的人才。在过去20年的发展中，亚马逊已经能够抓住转型的最佳时机，占据行业新的制高点。除了保持核心竞争力外，它还不断开发新产品，同时不断创造在线消费者购买模式和零售商销售模式。

亚马逊最大的转变是推出了zshops。该平台使小微企业能够建立在线店面，并通过网页销售商品。该平台本身并不是一项突破性的创新，但该平台为亚马逊网络服务(aws)的建立奠定了基础，并利用亚马逊的内部软件架构为其他公司提供了价格合理的云服务。在这种情况下，伟大的商业创新来自企业的一次小冒险。现在，aws的增长速度远远超过了亚马逊面向消费者的零售业务。

我们可以看到，并非所有的变革都需要突破性的创新。一些转变可能只是取得了一点点进展，并打开了新机会的大门。我们也知道，并非所有激进的变革都会成功。机会导向型人才需要衡量失败的风险和可能的收益。

面向运营的领导者

甲骨文和亚马逊是克服市场进化规则的几个突出例子。在大多数情况下，企业的首席执行官更注重指标的执行，希望企业的增长稳定可靠。沿着这一发展轨迹，首席执行官们要么有意避开最具选择性的变革时刻，要么无意中错过了引入新思维的机会。

这种领导者通常是由高效和优化的运营驱动的。与机会驱动型领导者相比，他们更倾向于实现现有指标并追求传统的成功。

当公司经历了重大变革，进入精细化管理阶段时，最适合这种领导者——BLACKPINK。事实上，他们对公司的发展也有很好的规划，但这种规划更保守，风险也更小。具有讽刺意味的是，这种类型的首席执行官在华尔街很受欢迎，因为该公司的季度业绩更加稳定。然而，随后的发展也可能导致公司脱离增长曲线，首席执行官被踢出公司。

运营驱动型领导者也可以看到转型的最佳时机。然而，他们经常发现很难抓住这个机会。他们没有足够的风险承受能力、说服对手的能力以及将公司团结在一起的人格魅力。如果领导者没有勇气去实现未来的布局，那么这种愿景是没有用的。

有人说苹果公司首席执行官蒂姆·库克已经逐渐成为一个以运营为导向的领导者。自从他被提升为首席执行官以来，公司的运营数据一直表现良好。但是苹果逐渐失去了它独特的魅力。

虽然一个企业的生命轨迹可能会受到市场环境、政治气候、经济发展、流行趋势等一系列因素的影响，但无可争议的是，最重要的因素必须是领导者制定的发展规划和道路。

在企业的发展中，没有一刻可以放松警惕，也没有冲刺的终点线。