热闹之后的冷思考，再论传统银行的转型困境

本篇文章2645字，读完约7分钟

巨人的转型从买买手中收购了开放合作。

来源:洪于(身份证:洪艳伟于)

作者|薛洪言

近日，几家黄金互助巨头和几家大银行相继签署了合作协议，在市场上赢得了足够的关注。有人甚至开玩笑说，金融业已经进入了美苏争霸的新阶段，这是非常活跃的。然而，在各行各业，传统巨头的转型总是困难重重，成功人士寥寥无几。

就商业银行而言，在行业周期的下行阶段，决策层有很强的紧迫感，但似乎还没有找到明确的方向，而高管层面临着增长压力和人才外流的双重问题，暂时没有时间考虑转型。转型并不容易，公开合作似乎是最后的手段。

转型的终点在哪里？

在行业低迷和新金融业态蓬勃发展的双重影响下，转型是传统银行实现可持续增长的唯一正确选择，但转型的方向是什么？终点在哪里？似乎没有人能肯定地说。如果方向不明确，转型将先失败一半。

目前，大银行的转型方向大致是网上网络化+线下网络智能化+走出去+一体化运营+交易银行+技术驱动，几乎每个点对应一个或几个部门；对于中型银行来说，摆脱走出去；对于小银行，应该取消综合管理。

一般来说，除了规模上的差异之外，变换方向仍然是收敛的，这表明即使每个银行都能成功变换，结果仍然是同质的。

问题来了。导致同质化的转型方向真的正确吗？

是的，长期以来，银行的运作并没有摆脱同质化，但每个人都可以和平共处。然而，在移动互联网和技术驱动的新时代，基于同质化的和平共处可能行不通。根本原因是在线应用已经取代了线下实体渠道，成为了战斗的前线。

不管战斗力有多强，所有的商店都有自然的物理边界，而不管互联网上的应用程序有多小，竞争都是从有限到无限的，同质化不存在空.

因此，如果转化的结果是同质化，那么转化的方向就是错误的。正确的方向是什么？基于各自的禀赋，每个家庭都是不同的，这是理想的状态。但事实上，金融产品只有几种，要完全区分它们并不容易，尤其是对成千上万的机构而言。

由于未来市场不能容纳同质化，成千上万的机构将不可避免地陷入同质化，这意味着未来市场不能容纳成千上万的机构。恐怕并购将成为未来行业发展的一个必然阶段。

对于业内大多数中小银行来说，如果找不到差异化的方向，它们迟早会成为并购的目标；对于大中型银行业巨头来说，只有一条路可走。

然而，要找到转型的方向并不容易。2016年9月，美国《互联》杂志发表了一篇评估科技巨头转型难度的文章。重要的一点是方向问题:

戴尔、emc、惠普和英特尔近年来的经验教训是，硬件公司要成为软件公司并不容易。但事实上，软件领域的公司也犯了类似的错误。谷歌和微软的教训是，软件公司要变成硬件公司并不容易。近年来，谷歌收购了手机制造商摩托罗拉移动(Motorola Mobility)，但没过多久，它就被转移到了联想。微软正在减记收购的诺基亚手机资产。

未来已经到来，但它还不流行。大中型银行的转型方向在哪里？必须是上述网上网络化+线下网点智能化+走出去+综合经营+交易银行+技术驱动的其中一种，具体组合的一种或几种因银行而异。

当然，有一点是肯定的，如果以上提到的所有方向都被认为是变革的目标，那么大而全面，不集中意味着没有目标，也不可能成功。

从目标到落地:实施层面的障碍

即使我们选择了正确的方向，实施层面也会面临落地的问题。对银行而言，在促进转型的同时，它们还必须稳步增长。在决策层，两者同等重要，不可忽视；在管理层，转型很重要，但增长更重要。原因是决策层注重中长期可持续发展和发展潜力，而执行层更注重短期绩效和考核指标的完成程度。

那么转型能被纳入评价指标体系吗？是的，但是重量不能太高。一方面，从短期来看，现有业务和旧模式是增长的源泉。在高度竞争的市场环境中，一刻也不能放松现有业务；另一方面，如果对新模式的评价权重过高，则欲速则不达，基本上会导致各种指标造假，相反，会挫伤分行脚踏实地发展新业务的积极性。

举一个简单的例子，评估指标是直接银行渠道的财务平衡。如果给定一个较高的指数权重，许多机构将不可避免地动员客户用直接银行渠道取代应该在柜台渠道销售的金融产品，而左手与右手颠倒，这只是一个数字游戏。当然，对于评价指标体系，指标制定机构和具体执行机构之间的博弈要复杂得多。

更根本的是，任何转型都不仅仅是经营战略的重新选择，更是利益关系的重新调整，这涉及到资源和权力的重新配置，也需要文化的重塑，这自然会遇到阻力。

以银行的互联网转型为例，几年前一度非常繁忙的直接银行部门一直沉默不语，现在不得不探索建立一个独立的直接银行法人实体。中国历史上几次著名的政治改革都有很多失败者。原因不仅是既得利益的阻挠，也是广大公众的不便。前者是利益问题，而后者更是文化问题。

此外，优秀人才外流也是一个隐患。近年来，媒体更加关注银行高管的离职。事实上，银行基层组织的人才流失也很显著。在行业低迷时期，收入不平衡，职业空和压力，再加上线下渠道和三个四层城市的共同基金机构的布局，许多银行基层员工选择逃离，这反过来加剧了在执行层面的登陆困难。

看起来，各行各业的转型并不容易。据统计，1981年《财富》500强企业中有50%在1990年退出了榜单；1991年，70%的财富500强公司在2000年退出了榜单；2000年，全球500强企业中有68%退出了2012年的榜单；在2010年的500强中，48.6%的人在2016年退出了榜单。这是一个例子。

如果我打不过你，我会和你合作

需要转型的主要原因是企业在新模式的背景下已经成为传统。一旦巨人被打上了传统的烙印，它很可能会遭遇悲惨的结局。

只是技术进步日新月异，新模式和新制度层出不穷，越来越多的企业变得传统。一个偶然颠覆传统企业成长起来的新巨人变成了传统企业，攻击者变成了防御者，具有不同的进攻和防御趋势。

纵观全球的科技巨头，面对新机型的崛起，我们往往采取“打不过就买”的模式。为了应对潜在的挑战，英美烟草和谷歌、facebook等外国公司都开始了“买入买入买入”的模式。

就国内银行业而言，买买买的模式是不现实的，所以我们只能采取与你合作的模式，如果我们不能打败你。

幸运的是，随着行业监管框架的落地，互联网金融业迎来了一个强大的监管时代，并开始强调合规管理和规范创新。该行业也逐渐摆脱了新兴业务的标签，在许多方面与传统金融站在同一起跑线上，进行互补发展和错位竞争。相似的监管框架和差异化的定位使得共同基金与传统金融机构有了更多的合作基础。

当然，业务层面的合作是否会进一步演变为股权层面的买入买入是另外一回事。